Saiba o que fazer para que seu planejamento gere os resultados esperados

Para se chegar aos resultados que você espera para sua empresa, é preciso planejar e agir. A estratégia estabelece o que deve ser feito para atingir uma situação desejada. Por sua vez, o projeto expõe como será, na prática, a realização das ações definidas por decisão estratégica. É no projeto que o executivo vai destinar e gerenciar os recursos necessários para atingir resultados como a conquista de metas ou a superação de desafios.

Projetos são planejados e implementados para promover a inovação ou a melhoria radical dos processos atuais da organização, ou para criar novos processos que gerem mais valor para o negócio. Até aí, tudo bem. O grande desafio é: o que fazer no espaço que existe entre a visão da empresa e o dia a dia da operação? Como agir para que todo o esforço do planejamento estratégico dê resultados, efetivamente?

É bastante comum nas organizações haver uma grande dificuldade nessa questão, ou seja, seus executivos não conseguem implementar satisfatoriamente as ações que foram fundamentadas em estratégias bem formuladas.

Para ajudar a superar esse dilema, traçamos cinco passos que vão lhe ajudar a tirar do papel o planejamento estratégico da sua empresa de forma a apresentar os resultados desejados:

1) Conheça seu pessoal – saber quem é sua equipe é tão importante quanto conhecer a empresa nesses tempos de crise internacional e de concorrência acirrada. É preciso fazer avaliações rigorosas em relação a metas claras e transparentes, sempre com feedbacks, para que as pessoas saibam se o rumo que estão tomando está correto ou não.

2) Defina metas atingíveis – pode ser desastroso escolher metas que não se pode cumprir. É com bastante frequência que os líderes definem metas erradas porque não são realistas quanto à capacidade das pessoas em atingi-las.

3) Tenha prioridades – o primeiro passo é definir as metas certas, como dito anteriormente. Depois, é preciso definir ações para atingir essas metas, mas com a escolha de prioridades. Não se pode abraçar o mundo de uma vez. Cada pessoa envolvida no projeto deve ter consciência de seu papel. Uma sugestão é fazer benchmarking com outras organizações para estabelecer o que é mais importante.

4) Delegue responsabilidades – não adianta apenas chegar e dizer à equipe: “Precisamos gerar R$ 10 bilhões em caixa.” Você precisa ter a noção de que áreas do seu negócio podem gerar quanto, como isso será feito (se por meio de um melhor controle de projetos ou gestão dos recursos mais aprimorada), quem serão os responsáveis e como será feito o acompanhamento para se certificar de que todos estão fazendo o que deve ser feito. O Project Builder pode ajudar bastante nessa etapa.

5) Termine o que começou – concluir o que foi planejado é parte fundamental da execução da estratégia de forma constante e sequencial. Fica definido quem será o responsável pelo quê e quais serão os critérios específicos para mensuração. À medida que os eventos se desenrolam, diante de tamanha incerteza, o acompanhamento se transforma em um processo mais intenso. Os marcos de mensuração devem ser mais frequentes para diminuir as chances de deslizes, e as informações precisam fluir mais rapidamente e com mais riqueza de detalhes, de modo que a equipe perceba e avalie a evolução da estratégia.

Fonte: Revista Mundo PM

Read More

Coaching: Por que se fala tanto e se faz tão pouco em termos de feedback?

A todo momento, somos envolvidos e informados sobre a importância de se fornecer feedback, mas o que faz com que a realidade seja tão dissonante do que se prega?

Normalmente, o problema é a falta de hábito de se praticar a ferramenta. Às vezes, não percebemos o momento adequado de fornecê-lo ou achamos que não somos capazes. E acreditamos também que se não fornecermos feedback, cedo ou tarde o outro entenderá. Pura enganação! Trata-se de pensamentos que retardam a evolução do próprio profissional, bem como da equipe, gerando desperdício de tempo, dinheiro e energia emocional.

Corrigir comportamentos inadequados talvez seja mais difícil ainda do que fornecer feedback positivo. Quais são os principais fatores que dificultam o fornecimento de feedback corretivo?

- falta de tempo: é uma desculpa muito utilizada e, após decorrido determinado tempo, nem adianta mais fornecê-lo, pois se tornaria inócuo.

- não saber enfrentar uma eventual discussão: há pessoas que receiam sobre como o outro perceberá o feedback, então o melhor é fazer vista grossa e seguir em frente.

- o tempo falará por si: essa tática tem como premissa que cedo ou tarde o outro entenderá o que era para ser dito e, com isso, perde-se uma chance efetiva de fornecer feedback genuíno.

- falta de preparo: um dos itens que mais impactam no fornecimento do feedback. As pessoas ficam com receio de proceder incorretamente por não saberem como começar, manter e finalizar uma conversa na qual estão envolvidas aspectos comportamentais que precisam ser trabalhados.

- para não magoar: às vezes, o receio recai em como falar certas coisas e ficamos muito preocupados em não melindrar os outros. Esse é um problema de assertividade, porque a partir do momento que o que deveria ser dito não o é, assume-se uma postura passiva.

A questão é que se desejamos efetivamente que o outro cresça como pessoa e profissional, então devemos nos preocupar em fornecer feedback, mesmo sabendo que as consequências talvez não sejam as mais agradáveis. Quando lidamos e lideramos grupos, é melhor falar do que se omitir, pois caso nos comportemos assim, estaremos sinalizando para a equipe que certas coisas que não deveriam ser toleradas passaram a ser e isso certamente influenciará sobremaneira a autoridade do líder sobre a equipe.

Fonte: administradores.com

Read More

Gerencie o seu tempo e saiba o que fazer na hora do almoço

Para alguns, um dos momentos mais esperados durante o horário do expediente é o horário do almoço. A pausa para comer é um bom momento para papear com os colegas, descansar de seus afazeres ou até aproveitar o tempo para fazer compras ou pagar contas.

Mas muitos, em vez de aproveitarem o momento para descansarem e se desligarem das cobranças e prazos, utilizam essa hora para adiantar suas atividades, comendo lanches ou saladas com os olhos colados no computador ou então até vai comer em um restaurante, mas não desgruda do celular.

Mas será que esse tempo encurtou? Para o psicólogo organizacional, Michael Woodward, a sociedade está obcecada pelo trabalho e acabam perdendo a noção de fazer uma pausa. “Assim como os atletas, todo nós precisamos de calorias para nossas mentes funcionarem melhor. Ter um tempo para recarregar as energias também”.

Outra especialista no assunto, a autora de “Tame Your Terrible Office Tyrant”, Lyann Taylor diz que um profissional deve ser tão estratégico na hora do almoço quanto no começo ou no término de seu dia. Pois esse momento é uma pausa, no qual você precisa reabastecer e reenergizar para continuar seu trabalho sem se sentir cansado até o final da jornada.

“Está comprovado que se você ter um intervalo entre seus afazeres, de modo que consiga organizar sua agenda em torno dos seus picos de energia, tornará seu dia de trabalho muito mais produtivo”, aponta a autora de “Blind Spots: the 10 Business Myths You Can’t Afford to Believe on Your New Path to Success”, Alexandra Levit.

O que você faz durante esse horário pode variar de acordo com seu ambiente corporativo, carreira ou necessidades pessoais, mas a Forbes publicou 14 coisas que você não pode deixar de fazer na hora do almoço, confira as dicas:

Planeje

“Não pense que só porque é almoço que seu tempo seja livre”, adverte Taylor. O tempo não é um recurso renovável, por isso, tente planejar antes como aproveitará esse horário.

Você também deve planejar suas atividades após o almoço, sugere o especialista de carreira, Michael Kerr. “Pensar como você irá priorizar e agendar eventos no período da tarde pode maximizar sua produtividade. Por exemplo, agendar uma reunião ou conferência logo após o almoço causará estresse durante este tempo ou você pode acabar diminuindo o horário para adiantar as pautas da reunião”.

Faça uma pausa real

Fazer uma pausa do trabalho por 60 segundos comendo na frente do computador não vale. “Faça um descanso verdadeiro, o tempo tem de envolver uma quebra real de trabalho”, sugere Levit. Tente não acessar seus e-mails, falar do trabalho durante o almoço ou levar junto suas atividades.

Saia de onde estiver

“Continuar em sua mesa na hora do almoço é um erro, mesmo que desligue o computador. Há relatórios e outros afazeres que irão te lembrar das suas obrigações. Então, se tiver de comer na empresa, se levante de onde estiver e vá comer em outro lugar, nem que seja para a mesa de um colega”, afirma Kerr.

Coma

Não tente fazer aquelas dietas malucas e passar fome na hora do almoço. “Você vai pagar por isso mais tarde, quando não conseguir se concentrar, ter vertigens ou ganhar uma dor de cabeça”, diz Taylor.

Aprecie sua comida

Almoço deve ser aproveitado. “Prepare-se para algo que você goste e que se encaixe na sua dieta”, acrescenta Woodward. “Se você tem um restaurante favorito ou um alimento de preferência lembre-se de procurá-lo pelo menos uma vez por semana”.

Faça o que você não pode fazer em outros horários

Muitos profissionais utilizam a hora do almoço para adiantar alguns afazeres pessoais, como ir ao banco ou comprar determinado remédio. As vezes, isso é inevitável, mas Taylor alerta sobre o cuidado de fazer essas tarefas com frequência. “Veja se elas podem ser feitas antes ou depois do trabalho, ou mesmo nos fins de semana. Se sempre utilizar esse tempo para pagar contas em filas intermináveis de bancos você só irá trocar um estresse por outro”.

Conheça pessoas novas

Interações no trabalho podem ser tão pequenas que um profissional pode passar anos para realmente conhecer um colega de empresa. “Quando você não conhece outros profisionais se torna fácil desumanizá-los. Tire o tempo do almoço para sair do escritório e conhecer melhor aqueles que te cercam todos os dias”, sugeriu Woodward.

Encontre-se com os amigos

Se você tem algum amigo que trabalhe ou more próximo ao seu trabalho, convide-o para um almoço ocasional. Woodward lembra que sua vida pessoal tem necessidades iguais a sua vida profissional, por isso, não deixe de utilizar seu tempo livre para fazer o que gosta.

Sua pausa do meio-dia é uma boa oportunidade de recuperar seu “social”, mas não perca a noção do tempo e não trate o momento como um happy hour.

Faça os outros saberem lidar com sua ausência

Nada mais chato do que estar pronto para almoçar e alguém vem com algum problema para você resolver. Nesse caso, você precisa pensar em estratégias para seus colegas ou chefes saberem o que fazer quando você estiver no horário de almoço. Isso ajudará não apenas para acalmar os ânimos daqueles colegas desesperados, mas também fará você aproveitar melhor o seu tempo ausente.

Envolva-se em atividades que recarreguem sua bateria

Naqueles dias em que o estresse está batendo à sua porta desde cedo, utilize o almoço para fazer um passeio, visitar um ginásio ou mesmo meditar. Faça algo que você se sinta bem e que não te lembre os problemas deixados na empresa.

Networking

Por mais que você esteja em um bom emprego, sempre é bom investir em sua rede de contatos profissionais. Se você não tem tempo de fazer isso em casa, por que não usar seu almoço para fortalecer esses laços? “Estrategicamente, o almoço é um momento excelente para construir relacionamentos e contatos com um simples convite para um restaurante”, acrescenta a executiva  coaching de carreira, Anita Attridge.

Não se prenda à rotina

Hábitos fazem parte da existência humana. Talvez você vá ao mesmo restaurante todos os dias, come com os mesmos colegas ou você sempre use o horário de almoço para adiantar funções ou resolver problemas pessoais. Tente misturar as coisas, alterne e conheça novos lugares e rotinas.

Evite as tecnologias

Tente ficar longe de seu IPhone, IPad, Blackberry ou o computador. “Dê aos seus olhos uma pausa”, afirma Taylor. A maioria dos profissionais que trabalha em escritórios utilizam o computador com frequência, então tente no horário do almoço descansar de outras tecnologias que, assim como computador do trabalho, cansam seus olhos e podem causar dor de cabeça ao final do dia.

Não exagere no curto ou prolongado tempo

Se você tiver uma hora de almoço, aproveite seus 60 minutos. Talvez você possa não ter isso todos os dias, mas quando você puder aproveite da melhor forma. No entanto, se todos os outros no escritório fazem intervalos mais curtos, preste atenção para você não exagerar.

“Não faça almoços prolongados com frequência, pois as pessoas vão começar a perceber e comentar. Também não pressione seus colegas a aderirem sua programação planejada, pois não se esqueça que você está lá para trabalhar também”, alerta Levit.

Fonte: administradores.com

Read More

Líderes sustentáveis, intuitivos e emocionais

"Estou entre os que acreditam que a análise de realidades complexas, como a da sustentabilidade, e mais especificamente da liderança para a sustentabilidade, não podem mais ser feitas com base em raciocínios simplistas. Isso explica o meu mergulho mais recente no modelo integral, um modelo de pensamento que começou com Platão e a sua definição de bondade, verdade e beleza e, que mais modernamente, foi reinterpretado pelo filósofo americano Ken Wilber a partir da teoria dos quatro quadrantes.

Segundo Wilber, o conceito de integral pressupõe analisar a realidade com base em influências psicológicas (interior-Individual), comportamentais (individual-exterior), culturais (coletivo-interior) e dos sistemas (coletivo-exterior). O fato é que quando o assunto é sustentabilidade, por exemplo, tende-se a uma análise focada em apenas um dos quadrantes, o de sistemas e estruturas. Aspectos individuais como sentimentos, visões de mundo e experiências assim como cultura, educação, imaginário, interações sociais e comportamentos são menos ou nada considerados – nem como fatores de motivação nem como obstáculos. E assim perde-se profundidade.

Por conter variáveis em quatro dimensões, o modelo integral oferece contribuições importantes também para pensar sobre a liderança para a sustentabilidade. Nesse sentido, e procurando ampliar perspectivas já apresentadas no meu livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-2011), recorro a Barrett Brown, diretor executivo do Integral Sustainability Center e entrevistado da atual edição da revista Ideia Sustentável (27, março de 2012). Ao final de seu estudo de doutorado, denominado Liderança no Limite: Liderando a Mudança a partir da Consciência Pós-Convencional, Barrett definiu 15 competências para líderes de sustentabilidade "com uma lógica de ação avançada".

Algumas dessas competências enxerguei, com maior ou menor ênfase, nos 10 líderes entrevistados para o livro. Cinco delas situam-se num campo que, segundo o modelo integral de Wilber, tem a ver com um certo tipo de mindset, isto é, com características psicológicas muito específicas, dessas que não se ensinam nas escolas de negócio.

Profundamente conectados e conhecedores de si próprios, esses líderes combinam pensamento claro com engajamento emocional. Além da razão, utilizam a intuição como companheira na hora de tomar decisões. Para eles, sustentabilidade não é apenas uma "estratégia" pragmática ou uma "ferramenta", mas um modo de transformar a si mesmos, os outros e o mundo. Mais do que a média dos líderes convencionais, lidam de modo pró-ativo com a incerteza inerente às mudanças de modelos de negócio porque confiam em si mesmos e se orientam pela força de suas convicções, valores e princípios.

E, por fim, conjugam a boa e velha resiliência – uma dessas competências considerada chave por dez entre dez recrutadores globais –, que funciona como uma espécie de vacina contra a oposição quase sempre contagiante dos céticos, indiferentes e adeptos convictos do bottom line, com uma interessante capacidade generalista de integrar diferentes perspectivas da sustentabilidade sem professar uma delas em particular.

Para ilustrar cada uma dessas "competências", as histórias relatadas no livro assomam à memória sem nenhum esforço. Foi uma concessão à intuição o que se deu com Fábio Barbosa, no início dos anos 2000, então presidente do banco Real, quando rejeitou os conselhos racionais de consultores e preferiu criar uma cultura de sustentabilidade não a partir da imposição de regras e estruturas, mas do fortalecimento da consciência de cada um dos funcionários e colaboradores do banco. A respeito dessa decisão – vale ressaltar –, não havia à época nenhum benchmarking sobre o qual se debruçar, de modo que a experiência convencional de planejar utilizando elementos comparativos do passado valia pouco ou nada diante do desafio de "criar" o novo. Líderes sustentáveis são, em grande medida, criadores de futuro – e se entregam a essa tarefa, racional e emocionalmente, com alto nível de energia e determinação. Não surpreende, portanto, que vários deles, ao longo das entrevistas, tenham se referido à sustentabilidade como uma "causa" – mais do que profissional, uma causa de vida, convém reforçar.

Intuitivo foi também o executivo cubano Héctor Núñez, em 2008, então CEO do Walmart, ao criar um personagem – o Capitão Água – e incorporá-lo, com capa e tudo, numa convenção para milhares de funcionários. A maioria esmagadora dos presidentes que conheço sequer pensaria na hipótese de tal nível de exposição – por timidez, excesso de zelo ou receio de virar objeto de assunto jocoso na rádio peão. Núñez agiu movido pela convicção de que a superexposição nesse nível de simbologia acessível era a forma mais eficiente – e genuína – de beliscar o imaginário da tropa e comunicar o valor da sustentabilidade para um grupo de colaboradores de baixa escolaridade. Horizontalmente, de igual para igual, sem a empáfia verborrágica das políticas de quadro pendurado na parede.

Se utilizasse apenas a "antena" racional, seguindo a cartilha do business as usual, o mais provável é que Paulo Nigro, presidente da Tetra Pak para o Brasil e América Latina, não tomaria a decisão que tomou em 2009, no auge da crise econômica. Àquela altura, com o preço do papel em queda no mercado internacional – e por tabela, o de reciclados idem –, as cooperativas de catadores, criadas e apoiadas pela Tetra Pak, poderiam se romper por falta de compradores e preço justo, devolvendo à mendicância os recém-empoderados profissionais da reciclagem. Nigro assumiu o compromisso e, claro, os custos não planejados de estocagem do material reciclado por um período de meses, o que garantiu não só a sobrevivência das cooperativas, mas o seu fortalecimento com base em elos mais sólidos e tonificados pela confiança. Quantos líderes agiriam assim? Desconfio que poucos.

Quem conversa com Guilherme Leal, cofundador da Natura e hoje copresidente do seu Conselho de Administração, percebe muito rapidamente que a sustentabilidade não representa uma estratégia, dessas que empresas constroem "de fora para dentro", pragmaticamente, como resposta ao que "demandam" entidades generalizantes como o "mercado" ou o "consumidor." Na visão de Leal, o conceito expressa um modo de ver, perceber e se relacionar consigo próprio, com os outros e com o planeta, baseado na noção de interdependência. É intrínseco. Nele, como nos demais líderes sustentáveis, a referência a esse conceito sistêmico não soa como o mantra vazio ouvido a torto e a direito nas empresas que, sem nenhuma noção da irresponsabilidade desse tipo de afirmação, dizem praticar o triple bottom line desde criancinha. O líder sustentável é alguém que "lidera com valores".

E liderar com valores tem mais a ver com a dimensão do "saber ser", do que a do "saber fazer". Foi isso o que extraí de conversas com José Luciano Penido (Fibria), Franklin Feder (Alcoa) e Luiz Ernesto Gemignani (Promon). Generalista convicto e de temperamento afável, gestor sensível às relações interpessoais e um catequizador paciente, Penido tem se dedicado à tarefa de criar a cultura do "lucro admirado" na nova geração de líderes da Fibria, utilizando o mesmo método que Feder, da Alcoa, utilizou para edificar em Juruti (PA) uma das experiências mais sustentáveis de mineração de bauxita no mundo: ouvir, com a humildade de quem aprende, o que pensam os públicos impactados pelo negócio. Não se trata aqui de ouvir por ouvir, como muitas empresas fazem nos seus protocolares painéis de stakeholders. Mas ouvir com respeito, de um modo emocionalmente engajado, sem antagonismos, compreendendo, enfrentando de cara limpa a essência dos conflitos, valorizando as diferenças e construindo as conexões necessárias para operar em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Capacidade de se conectar é uma competência perceptível entre os líderes consagrados no tema.

Líderes sustentáveis são, como bem exemplificou Gemignani, da Promon, mais jardineiros do que comandantes militares. São indivíduos cujo perfil se caracteriza por profunda compreensão humana, orientados por propósitos e causas, movidos mais por aspirações do que ambições. E eles estão em todas as organizações, nas mais diferentes posições e estratos hierárquicos. Felizes daquelas que, com um olhar integral, souberem criar as condições para a sua semeadura."

Fonte: administradores.com

Read More

Empresário vende loja e presenteia cada um dos 89 funcionários com US$ 1.000 por ano trabalhado

Dono de uma loja de automóveis, Howard Cooper, 83, vendeu uma loja de automóveis na cidade de Ann Harbor nos Estados Unidos. Mas antes de deixar o estabelecimento, ele resolveu agradecer os 89 funcionários da empresa dando a eles US$ 1.000 equivalente a cada ano de trabalho.

Quando vendeu a loja, em abril, Cooper exigiu que os novos gestores mantivessem todos os funcionários. "Meus funcionários são muito importantes para mim e são a razão do meu sucesso. Eu sei que alguns compradores pagariam mais pela minha empresa, mas cuidar dos funcionários era importante para mim" afirmou o ex-empresário.

Para calcular o bônus, ele se baseou no tempo de trabalho de cada um – quem estava na empresa há seis meses recebeu US$ 500, por exemplo. Cooper afirma que o dinheiro foi uma forma de recompensar os colegas. "Eu espero que isso faça tanta diferença na vida deles quanto eles fizeram na minha" disse. 

Read More

Como passar em dez concursos antes dos 30?

Estudante de 26 anos aprovado em dez processos seletivos diz como a vida de concurseiro interfere em sua rotina, como se prepara e se vale mesmo a pena se dedicar tanto por uma vaga no serviço público.

O bom salário e a estabilidade do serviço público têm despertado o desejo de uma multidão de brasileiros. Com isso, gerou-se no país uma espécie de mega-caça ao tesouro em que o caminho pode significar, muitas vezes, abdicar de quase tudo na vida para se dedicar a um único objetivo: a aprovação.

O paranaense Guilherme Vieira, de 26 anos, sabe muito bem o que é a vida de um concurseiro. Desde 2007, ele já foi aprovado em dez processos seletivos, sendo três deles em primeiro lugar, outros três em segundo, dois em quarto, um em nono e outro em décimo. E se você acha pouco, ele diz que dará uma parada de cinco anos para se dedicar ao curso de Direito para o qual foi aprovado mas, logo em seguida, pretende retomar os estudos para tentar um cargo melhor na área.

Guilherme, apesar da pouca idade, já é formado em Contabilidade, cursou duas pós-graduações e é Analista de Controle Externo do TCE/PR (para o qual foi aprovado no último concurso que prestou, em 2011). E ele garante que, tenha precisado se dedicar bastante, anular a vida para se dedicar às provas apenas dificulta os estudos. "A pressão interna e também externa se torna muito grande quando somente se estuda para concursos", destaca.

Em entrevista ao Administradores.com, Guilherme conta como a dedicação à vida de concurseiro tem interferido em sua vida profissional, diz por que optou por seguir esse caminho e, claro, revela alguns dos segredos que o ajudaram a conseguir a aprovação em tantos processos seletivos.

Hoje, passar em um concurso público é o sonho de muitos brasileiros, seja pela estabilidade, pelo alto salário ou mesmo por vocação para o posto ao qual se pleiteia. Em seu caso, qual foi a motivação?

No primeiro momento, minha única motivação era a estabilidade financeira que o cargo poderia me proporcionar. Assim, tentava todos os concursos possíveis, até mesmo fora de Curitiba. A partir das primeiras aprovações, percebi que poderia escolher o cargo que eu gostaria de exercer, fosse pela atividade, pelo salário, pela carga horária, plano de carreira, local de trabalho, status etc. E acredito que a escolha do cargo é o mais importante, sempre procurando considerar todos os aspectos para lhe proporcionar a qualidade de vida almejada. A partir de então, escolhi um cargo considerando todos esses quesitos, e a minha maior motivação era imaginar que aquele era o cargo ideal para mim de acordo com o que eu imaginava para a minha vida profissional.

Com os altos índices de concorrência dos processos seletivos, muita gente deixa tudo de lado para se dedicar aos estudos. Você acha isso necessário?

Com relação à vida profissional, acredito que uma pessoa que tenha um emprego razoável e, ao menos que esse emprego exija muito tempo de dedicação diária sem intervalos para estudar, não deve parar de trabalhar somente para estudar. A pressão interna e também externa se torna muito grande quando somente se estuda para concursos, e com certeza essa pressão vai atrapalhar nos estudos. O ideal é ir se preparando, e quando sair um edital interessante utilizar o período de férias para se dedicar exclusivamente. Mas quem está iniciando os estudos para concursos, está desempregado, independente da idade e da formação, se tiver condições financeiras de ficar um tempo (três a seis meses) sem trabalhar, acho que vale a pena fazer um cursinho específico para concursos e o restante do tempo usar para estudar. Após esses seis meses, assim como no caso daqueles que saem do emprego para estudar, a pressão fica muito grande e o estudo será prejudicado. Com relação à vida pessoal, acredito que o estudante precisa de um planejamento e disciplina, trocando "algumas" horas de lazer por estudo, nunca precisando deixar de tudo somente para estudar. Quando sentir que está preparado e surgir um edital interessante, aí sim vale a pena largar de tudo (por um período de 30 a 60 dias) e se dedicar exclusivamente aos estudos. Eu nunca parei de trabalhar, sair com amigos, namorar, viajar, passar momentos com minha família para me dedicar exclusivamente aos estudos. O que eu fazia, no trabalho, era aproveitar o máximo possível os momentos de intervalo e folgas (almoço, ida e volta ao trabalho, filas) para estudar, e, logicamente, parte das noites e dos finais de semana abdicar dos momentos de lazer para estudar.

Você acha que, com um planejamento errado, o profissional pode acabar se prejudicando ao abdicar de algumas oportunidades de trabalho para se dedicar aos estudos para concursos?

Com certeza. Na minha opinião, a não ser que o trabalho exija muitas horas de dedicação exclusiva, e que não consiga aproveitar os momentos de folga para estudo, não vale a pena parar de trabalhar e ficar somente estudando, mesmo que tenha um planejamento adequado. A pressão de "só" estudar para concursos é muito grande, e com certeza trabalhando o estudante acaba aproveitando melhor as poucas horas que pode estudar. É preferível 2 horas diárias de estudo com dedicação exclusiva do que 4 horas com distração.

Você já abdicou de algum emprego ou oportunidade profissional para ter tempo de estudar para concursos?

Nunca. Eu comecei a estagiar somente no terceiro ano de faculdade, mas desde então nunca parei de trabalhar. Quando consegui minhas primeiras aprovações, em cargos com remunerações baixas, pensei em não assumir e, imaginando estar preparado para provas de nível mais difícil, ficar me dedicando somente aos estudos. Mas como sempre procurei conversar com pessoas mais experientes no assunto, principalmente com meu pai, que também foi concurseiro quando terminou a graduação, fui orientado a assumir para ganhar experiência, observar se realmente queria continuar na área pública, conhecer pessoas e etc. Acredito que fiz o correto.

Você chegou a assumir o posto em todos os concursos para os quais foi aprovado?

Não. Fui nomeado e chamado para vários cargos, mas assumi somente os que achei mais interessantes no momento. Felizmente, não me arrependo de nenhuma dessas escolhas.

Como foi (e é, ainda) sua rotina de estudos para os concursos? Afinal, qual o grande segredo do homem aprovado em dez concursos, quase sempre nas primeiras posições?

Acho que o segredo é a integração de planejamento, disciplina e material adequado. Sem esse conjunto, ao menos comigo, o estudo fica prejudicado. Para planejar meus estudos, primeiramente li vários artigos de dicas para estudos de concursos e livros especializados no assunto. Depois disso, escolhi os concursos para os quais queria me dedicar e comecei observando provas e editais anteriores das diversas bancas organizadoras de tais concursos. Com isso, pude observar quais matérias eram mais cobradas, quais eu tinha mais facilidade e aquelas que eu precisaria de estudo mais aprofundado pois tinha mais dificuldade. Assim, a cada edital lançado fazia um planejamento de quais matérias iria estudar mais e a quais reservaria menos tempo de dedicação. Com relação ao material adequado, hoje em dia, na internet há muito material bom para concursos. Sempre procurei utilizar cursos (on-line, impressos ou em vídeo) e livros específicos para concursos e, para revisar, livros de questões comentadas de provas anteriores. A minha rotina de estudo sempre foi com muita disciplina, estudando todo o tempo que fosse possível e com frequência diária em casa, e procurando aproveitar todo o tempo vago que estava fora.

Você disse que ainda pretende fazer mais um concurso, que é para auditor do tribunal em que já trabalha. Vai parar nesse ou pretende fazer outros, depois?

Agora em 2012 iniciei o curso de graduação em Direito, que acredito que me ajudará muito no exercício da minha profissão, para a preparação para o cargo de Auditor substituto de Conselheiro do TCE/PR (que só pode ser provido por maiores de 35 anos) e ainda abrirá um leque muito grande de oportunidades no serviço público, já que para os graduados em Direito a oferta de cargos públicos é muito maior. Considerando que tanto o estudo para concursos como o curso de Direito exigem muita dedicação, vou ficar cinco anos afastado de concursos. Mas depois disso, se Deus quiser, vou continuar meus estudos com foco no cargo que pretendo e, caso não seja possível, vou pensar em outros cargos da área jurídica.

fonte: administradores.com

Read More

Estudo afirma que sobrecarga de e-mails no trabalho aumenta estresse

O excesso de e-mails nas empresas está relacionado com o aumento de estresse dos trabalhadores, assim como com a perda de produtividade das companhias, alerta um estudo elaborado pela Universidade Católica de Louvain, na Bélgica.

"O excesso de e-mails e de informação em geral acarreta riscos sociais e psíquicos para os empregados e empobrece a empresa", disse nesta segunda-feira (10) a professora responsável pela pesquisa, Caroline Sauvajol-Rialland.

Os spams, "newsletters" e as mensagens eletrônicas internas contribuem para a saturação dos trabalhadores que, ao chegar a cada dia no trabalho, precisam organizar todos as informações.

A pesquisadora adverte que o fenômeno da "infobesidade", termo popularizado em 1970 pelo escritor americano Alvin Toffler em seu romance de "Future Shock", representa uma ameaça tanto para a qualidade de vida dos trabalhadores como para a produtividade das empresas.

Segundo Caroline, mais de 90% das pessoas com responsabilidades nas empresas acreditam que o fluxo de informação que administram é excessivo. Deste total, 70% admitem que estão saturados de manejar tais dados.

A "sobrecarga de informação" provoca, além disso, interrupções a cada sete minutos aproximadamente, e cada trabalhador usa 30% de sua jornada de trabalho em atender chamadas ou responder e-mails que cada vez exigem mais imediatismo, de modo que o próprio empregado contribui para o aumento de troca de informação, explicou Caroline.

"Se um trabalhador passa tanto tempo administrando as mensagens, essa atividade pode chegar a se sobrepor à atividade principal da empresa", disse Caroline à EFE.

Nesse momento, as novas tecnologias criadas para tramitar de maneira mais simples e eficaz o fluxo de informação estariam tendo o efeito contrário.

"Algumas empresas oferecem treinamento especial para seus funcionários sobre como usar novas tecnologias para gerenciar de forma eficiente a informação", afirmou Caroline.

Algumas empresas, inclusive, chegaram a propor que seja proibido receber e-mails no período pós-trabalho. "É preciso reconhecer o direito ao intervalo", defende a pesquisadora, para quem o uso de computador ou outros dispositivos móveis para receber mensagens da empresa fora do horário de trabalho "aumenta o estresse" e prejudica a produtividade da companhia.

fonte: g1.com.br

Read More

Os sintomas do estresse

Embora muitas vezes tentamos provar o contrário, o nosso corpo não é uma máquina!

Para que o nosso trabalho tenha qualidade é essencial que a nossa vida pessoal também esteja bem. Por isso fique ligado nos sintomas do estresse para que as preocupações do trabalho não impactem o seu dia a dia:

Read More

Concurso premiará melhores projetos contra corrupção

A 15ª Conferência Internacional Anticorrupção (IACC), que acontece de 7 a 10 de novembro em Brasília (DF), lança, em parceria com as ONGs Ashoka e Transparência Internacional, o prêmio Empreendedores Sociais. 

O evento é uma competição global entre projetos inovadores para aumentar a transparência social e combater a corrupção. Os três vencedores, que serão conhecidos durante a 15ª IACC, receberão uma quantia de 5 mil euros para apoiar o início de seus projetos, além da possibilidade de participarem da Conferência.

Para se inscrever, é necessário que o candidato conte sua história de mudança, descreva seu projeto em um breve resumo, preencha o mapa de impacto com o contexto do problema que está tentando resolver, os objetivos, as partes interessadas e os resultados, além de um orçamento indicando cada gasto do projeto.

Os projetos vencedores serão selecionados por um júri internacional baseado nos seguintes critérios: o elemento social de mudança e o potencial para melhorar as vidas das pessoas, a inovação e praticidade da abordagem, além da sustentabilidade e a continuidade do projeto. Detalhes o processo de inscrição estão na página Inscreva-se Agora do site da 15ª IACC ou no e-mail iacc@amarribo.org.br.

Read More

“Stay Hungry, Stay Foolish”

"...E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário..."

Confire abaixo o depoimento do Steve Jobs e inspire-se!

Read More

Os 20 atributos do líder sustentável

Em 2010, o Pacto Global da ONU lançou um Plano para Liderança em Sustentabilidade com o objetivo de definir um modelo de atuação para as empresas signatárias e, assim, contribuir para desenvolver capacidades, habilidades e recursos. Na introdução do documento de 20 páginas, a entidade reconhece que embora haja mais presidentes de empresa e conselhos de administração liderando a agenda da sustentabilidade, o conceito ainda "não penetrou na maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo." 

Na sua história de mais de 10 anos, o Pacto Global afirma ter aprendido duas lições importantes. A primeira é que o alto desempenho em sustentabilidade das empresas líderes consiste em abundante fonte de inspiração para aquelas que "se encontram nos degraus mais baixos da pirâmide da sustentabilidade." E a segunda diz respeito ao fato de que os atuais desafios globais –entre eles os de clima, água, paz e biodiversidade -- requerem novos compromissos para as empresas que desejam "efetivamente cumprir a promessa da sustentabilidade."

Objeto de intenso debate com as empresas signatárias e suas partes interessadas, órgãos do sistema ONU e especialistas, o plano apresenta três dimensões. Uma se refere à implantação dos já conhecidos 10 Princípios em estratégias e operações de negócios, incluindo a definição de políticas e procedimentos de gestão, adequação às funções corporativas e unidades de negócio e a implementação na cadeia de valor.

A segunda tem a ver com o apoio das empresas às questões mais amplas da ONU – Paz e Segurança, Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, Direitos Humanos, Direitos da Criança, Igualdade de Gênero, Saúde, Educação, Assistência Humanitária, Migração, Segurança Alimentar, Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade, Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas, Segurança Hídrica e Saneamento, Emprego e Condições Decentes de Trabalho; e Combate à Corrupção.

O texto reforça a necessidade de planejar as contribuições do negócio principal da empresa para esse conjunto de questões, defende investimentos sociais estratégicos, participação em campanhas e políticas públicas e ações cooperativas.

Já a terceira dimensão sugere o engajamento ao Pacto Global, por meio da formação de redes, grupos de trabalho locais e globais, e iniciativas setoriais e temáticas.

Na intersecção dessas três dimensões, o Pacto Global identificou o que classifica como quatro "componentes transversais". A liderança comprometida dos presidentes é o primeiro da lista.

Segundo o modelo proposto, o principal executivo deve "fazer declarações públicas claras e demonstrar liderança pessoal em sustentabilidade." É seu papel também promover iniciativas para ampliar o debate do conceito no setor de atuação, além de comandar o desenvolvimento de normas setoriais específicas. Espera-se ainda que ele lidere uma diretoria ou um grupo de executivos na realização da estratégia de sustentabilidade empresarial, definindo objetivos claros e assumindo pessoalmente a responsabilidade por sua consecução.

Recomenda, por último, que o presidente inclua os critérios de sustentabilidade –e os princípios do Pacto Global—nos grandes objetivos e nos sistemas de incentivo para diretores.

O segundo componente transversal trata do Conselho de Administração-- ou instância equivalente—que ser responsável por gerenciar a estratégia e o desempenho de longo prazo, a criação de comitês, e a elaboração de um relatório de sustentabilidade.

Os líderes –sugere o documento-- têm papel fundamental na consolidação dos outros dois componentes. É seu dever reconhecer publicamente os impactos da empresa, criar alternativas de engajamento e consulta das partes interessadas e comandar a estratégia de sustentabilidade em sintonia com os públicos de interesse. Eles precisam ser os porta-vozes da transparência, comunicando informações de interesse dos seus públicos e da sociedade.

No livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-SP/2011) propus, a partir de uma análise livre do modelo proposto pelo Pacto Global da ONU, 20 atribuições para um líder em sustentabilidade. São elas:

1) Comandar a elaboração de uma estratégia consistente de sustentabilidade para a empresa, buscando a cooperação entre as diferentes áreas e as questões/causas mais relevantes para o negócio e o seu setor de atuação; fazer com que o conceito permeie a cultura organizacional, transformando-o em um valor corporativo relevante para a definição da identidade da companhia;

2) Garantir uma coordenação entre as diversas funções corporativas da empresa com o objetivo de maximizar o desempenho em sustentabilidade;

3) A partir de uma análise permanente de cenários, avaliar riscos e oportunidades relacionados a questões de sustentabilidade para a empresa e o setor;

4) Assegurar que a empresa identifique, de forma clara, todos os impactos socioambientais negativos causados por suas operações; cuidar para minimizá-los ou eliminá-los;

5) Definir políticas específicas e cenários para o futuro, estabelecendo metas mensuráveis de curto, médio e longo prazos;

6) Envolver e educar funcionários e colaboradores, adotando programas de treinamento e desenvolvimento, e também sistemas sólidos de incentivo;

7) Realizar monitoramento e mensuração de desempenho baseados em métricas específicas para, por exemplo, gestão de água, energia, emissões de gases de efeito estufa, poluição, efluentes e biodiversidade;

8) Responsabilizar pela execução da estratégia áreas corporativas essenciais como Compras, Marketing, Recursos Humanos, Jurídico e Relações Institucionais, assegurando que nenhuma delas atue em conflito com os compromissos e objetivos de sustentabilidade da empresa;

9) Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todas as unidades operacionais com os objetivos e compromissos de sustentabilidade da empresa;

10) Analisar cada elo da cadeia de valor, mapeando impactos, riscos e oportunidades;

11) Envolver fornecedores na estratégia de sustentabilidade; sensibilizar, treinar e capacitar parceiros de negócio; monitorar o quanto estão alinhados com os compromissos e práticas da empresa;

12) Rever processos e modos de produzir; desenvolver produtos e serviços ou conceber modelos de negócio que contribuam para promover a sustentabilidade;

13) Realizar investimento social alinhado com as competências da empresa e o contexto operacional de seu negócio, enquadrando-o em sua estratégia de sustentabilidade; atuar sempre em sintonia com as políticas públicas correlacionadas para garantir maior eficácia nos resultados;

14) Integrar campanhas e iniciativas públicas, assumindo, em suas comunicações (palestras, aulas magnas e artigos) compromissos com as questões mais relevantes de sustentabilidade;

15) Coordenar esforços com outras organizações—de primeiro, segundo e terceiro setor—para potencializar investimentos e não anular outras iniciativas de desenvolvimento sustentável;

16) Cooperar com organizações do mesmo setor e outras partes interessadas em iniciativas que ajudem a encontrar respostas para desafios comuns, local ou globalmente, com ênfase àquelas que venham a ampliar o impacto positivo na cadeia de valor;

17) Fazer o papel de mentor para empresas do mesmo setor ou de outro setor que ainda se encontrem em estágio inicial de implantação de práticas sustentáveis; na condição de referência em liderança em sustentabilidade, facilitar o acesso a informações por parte daqueles que desejam conhecer a política da empresa;

18) Comunicar, de forma ampla, os resultados e a evolução de suas práticas de sustentabilidade, visando prestar contas às partes interessadas e à sociedade; e também emular o comportamento sustentável de outras empresas;

19) Envolver e educar os stakeholders para que eles conheçam as políticas da empresa e participem, a seu modo, da consecução delas no dia a dia;

20) Capitanear o processo de mudança, inserir as dimensões social e ambiental na noção de sucesso empresarial, superar a inércia e o apego aos modelos consagrados, estabelecendo uma visão e uma missão de sustentabilidade.

Atribuições como essas podem ser utilizadas, por exemplo, para definir um padrão de competências de liderança sustentável oferecer suporte a uma política de sustentabilidade, elaborar diretrizes de programas de treinamento e desenvolvimento e estabelecer novos critérios de recompensa para executivos. É só botar mãos á obra. E dar o primeiro passo.

Fonte: adminsitradores.com.br

Read More

Coaching: Inteligência Emocional, as emoções ao seu favor

O mercado de trabalho exige certas competências dos profissionais, como - domínio de técnicas, ferramentas, conhecimentos sobre sua área de formação e atuação, novas tecnologias, dispor de habilidades de comunicação, liderança, para trabalhar em equipe, e muito mais. Entretanto, existem outras aptidões a serem desenvolvidas no processo de construção de uma carreira bem-sucedida, e estas estão intimamente ligadas ao controle das emoções.

A Psicologia Positiva, desenvolvida pelo psicólogo americano Martin Selignam defende que é preciso cultivar sentimentos positivos e buscar sempre algum aprendizado nas situações mais difíceis e desafiadoras. No ambiente de trabalho não é diferente, lidamos com diferentes perfis de colegas e chefes, e os maiores problemas quase sempre dizem respeito aos maus relacionamentos interpessoais. 

São nesses momentos de caos e inquietação que surge a oportunidade de crescer, ao lidar situações de conflito de modo diferente e ainda tirar lições e aprendizados positivos destes momentos. "Esta desarmonia nas relações impacta séria e negativamente nos resultados do profissional e, na maioria das vezes é decisiva para a sua manutenção ou não, na empresa. É preciso ter inteligência emocional, saber avaliar o problema e com paciência encontrar a melhor solução", destaca o Master Coach Senior José Roberto Marques.

Dicas para lidar melhor com suas emoções no ambiente de trabalho:

1) Autoavalie-se – Será você ou ambiente de trabalho que está proporcionando os problemas emocionais e conflitos? Tenha claro isso antes de assumir alguma postura e tomar uma decisão.

2) Identificação – Identifique quais os fatores que estão contribuindo para os problemas emocionais. Desta forma você poderá evitar as situações, e encontrar as soluções para que isso não aconteça mais.

3) Bloqueie-se – Saiba separar os seus problemas dos problemas ao seu redor, evite fazer e ouvir as fofocas, ser o muro de lamentações. Isso também evita com que você sofra com situações, problemas que não estão sob seu controle, e principalmente que estes atrapalhem o seu rendimento.

4) Seja honesto (a) – Caso você descubra que você tem problemas para lidar com as pessoas procure a ajuda de um profissional especializado, de um Coach de Carreira, por exemplo. Já se o ambiente de trabalho for nocivo para você, o melhor mesmo é procurar um novo trabalho onde consiga sentir-se mais confortável.

Colaboração é fundamental

Imagine um chefe que não sabe dar feedback e todas às vezes faz com que os colaboradores sintam-se agredidos ou diminuídos, ou ainda, o profissional que não aceita críticas e sempre assume uma postura agressiva quando ouve algo que lhe desagrada.

Com certeza as duas posturas não são adequadas, uma vez que numa organização todos estão num ciclo de cocriação e interdependência, e é preciso construir relações saudáveis que permitam o crescimento e amadurecimento dos profissionais, e isso carece da colaboração de todos. Isso também inclui ter uma postura condizente com a função desempenhada, procurar conciliação e estar sempre aberto a ouvir e compartilhar soluções.

"Dar e receber uma crítica exige maturidade tanto de quem a faz como de quem a recebe. Um líder para ser assertivo e ouvido plenamente precisar ser um modelo para os profissionais sob sua liderança e saber apontar não apenas o erro, mas as qualidades e ações que possibilitarão não repeti-lo. Isso confere confiança ao liderado e credibilidade ao superior", finaliza o master coach. 

fonte: administradores.com

Read More