Como construir uma liderança apta a gerenciar mudanças

O mundo em que vivemos está mostrando sinais de tal complexidade, que nossos métodos tradicionais de reação não estão sendo adequados para lidar com as novas situações. As pessoas não estão conseguindo lidar adequadamente com a quantidade de expectativas não satisfeitas e com as mudanças pelas quais vem passando. A capacidade de uma organização de, eficientemente e efetivamente, assimilar transições é limitada por seu nível de resiliência.

A percepção de certos comportamentos, logo no início, pode indicar que este nível precisa ser elevado. São eles: irritação momentânea que pode interromper a atenção no trabalho, comunicação deficiente e confiança reduzida, honestidade e objetividade reduzidas, comportamento defensivo e acusatório, propensão reduzida a correr riscos, decisões mal tomadas, mais conflitos com parceiros de trabalho, redução na eficiência da equipe, comportamento explosivo e inadequado no escritório, frustrações do trabalho desabafadas em casa.

À medida que a severidade de um processo de mudança aumenta, outros sintomas físicos e psicológicos também podem se manifestar no individuo, incluindo: sentimento de vitimação e falta de poder, moral baixo, dores de cabeça, dores de estômago, absenteísmo crônico, apatia ou complacência e sentimento de resignação.

Em níveis extremos, pode causar reações disfuncionais severas, bloqueio explícito das tarefas e procedimentos empresariais, destruição dissimulada da liderança organizacional, promoção de atitudes negativas, greve, sabotagem, depressão crônica, abuso de substâncias nocivas e outros comportamentos viciantes, esgotamento físico e psicológico e abuso familiar.

Com a resiliência servindo de ponto de referência, os líderes podem influenciar as circunstâncias, se preparar e preparar os outros para melhor absorver as quebras das expectativas e talentosamente planejar e implementar o futuro desejado. Ao contrário de se tornarem vítimas da mudança, pessoas resilientes recuperam seu equilíbrio mais rapidamente.

Temos que lembrar que a alta liderança (senior managers) também tem que lidar com seus próprios desafios pessoais para lidar com as mudanças, obter uma prontidão emocional e então persuadir seu time para adotar a mudança de forma entusiasmada e consistente.

Uma maneira prática de construir lideranças, capazes de lidar com mudanças e gerenciá-las, é implementar um processo estruturado deCoaching para desenvolvimento de competência para a Gestão de Mudança.

É importante lembrar que a preparação intelectual destes não deve ser confundida com prontidão emocional, ou alto quociente para lidar com adversidade (AQ – Adversity Quotient, conceito criado pelo especialista Paul G. Stoltz, Phd). Portanto, é primordial um acompanhamento destes líderes para que, além de desenvolverem as competências necessárias, possam também observar suas questões internas (seus medos e angústias).

Os líderes de mudança precisam impulsionar, por meio do exemplo e determinação, as novas formas de trabalho. Sem isto, é da natureza humana resistir a qualquer mudança imposta. Há um mito no mercado que este tipo de liderança é rara, possuidora de um talento difícil de aprender e de ser colocado em prática. É fato que estes líderes existem, mas igualmente importante é implementar métodos comprovadamente eficazes para preparar outros líderes. Uma liderança efetiva de mudança acontece quando líderes fornecem direção, orientação e suporte para as pessoas que estão implementando a mudança, bem como para aquelas que são afetadas e terão que lidar com a mudança em seu dia a dia.

Acredito que dentro dos vários estilos de liderança, o perfil de líder chamado “sábio e visionário” pode ajudar em muito o processo de mudança. Estes líderes são motivados pela necessidade de estar a serviço. Sabem que o mundo é uma rede complexa de inter-relações e sabem que têm um papel importante a desempenhar. E o fazem com humildade. São generosos, tem compaixão e conseguem se relacionar com pessoas de todos os níveis. Sentem-se à vontade com as incertezas, ao mesmo tempo em que trabalham em prol de seu próprio autodesenvolvimento e equilíbrio, vencendo seus medos, desenvolvendo e usando a coragem. Podemos considerar como cinco as características básicas das pessoas resilientes – elas são positivas, focadas, flexíveis, organizadas e proativas.

Com relação a qualquer programa de gerenciamento de mudança, normalmente há um processo claro com vários passos que as organizações devem implementar, e que se referem ao desenvolvimento da capacidade de liderança para gerenciar mudanças. Alguns dos principais passos são: definição clara da visão de futuro que se quer alcançar e por que a mudança é imperativa; mapeamento da rede de mudanças (patrocinadores, agentes, influenciadores, além do público diretamente afetado pela mudança) e suas relações; engajamento e preparação dos patrocinadores em todos os níveis, dando credibilidade a eles, pois são os principais responsáveis pelo sucesso do projeto; desenvolvimento de influenciadores informais; preparação dos agentes de mudança com o skill adequado para esta função e para quebrar o processo em pequenas etapas com pequenos ganhos, prestando atenção em como as pessoas se sentem sobre a mudança.

Precisamos de executivos e supervisores resilientes e que saibam como gerenciar a mudança de uma maneira conscientemente competente (sabem o que fazem, por que fazem e como fazem). Para o executivo não preparado, parece impossível prever e se preparar para a reação das pessoas perante uma mudança. É sempre difícil para os líderes admitirem que precisam de ajuda, que eles não têm o skill correto, nem a prontidão emocional necessária.

Somos líderes, mas também somos todos humanos e, em alguns momentos de nossas vidas, nos sentimos mais vulneráveis e incompetentes. Nestes momentos, devemos assumir que precisamos de ajuda.

*Myrthes Lutke é Diretora executiva, Coach e Coordenadora do Programa de Capacitação Executiva em Gestão de Mudança da Dextera Consultoria

Fonte: CIO